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Unternehmensführung in Umbruchzeiten - Stabilisierung vor Transformation

Liebe Geschäftsfreunde, sehr geehrte Damen und Herren,

im Schatten einer guten Konjunktur bis Ende 2019 begannen sich Umbrüche abzuzeichnen, die Unternehmer mit gutem Gespür für Zusammenhänge haben kommen sehen. Das schuldengetriebene Wachstum der führenden Industriestaaten und zunehmende Egoismen wichtiger internationaler Akteure warfen ihre Schatten voraus. Zum anderen begannen Megatrends und neues gesellschaftliches Bewusstsein ganze Branchen zu verändern.
„Transformation“ – also der grundsätzliche Wandel des Unternehmens und die Anpassung seiner Prozesse - ist in aller Munde. Doch bevor man sich auf diesen (langen) Weg begibt, sind wichtige Voraussetzungen zu erfüllen.

Umbrüche – und plötzlich steckt man mittendrin
Nun sind Zeitpunkt und individuelle Betroffenheit von Umbrüchen nicht rechenbar. Weder sind wichtige Einflüsse vollumfänglich bekannt, noch in ihrer zirkulären Wirkung einzuschätzen. Hinzu kommen die bekannten und schwer zu überwindenden Beharrungskräfte. Veränderung mag keiner, gerade wenn es bei einem selbst anfängt. Der vielfach angekündigte Auslöser - Mega-Crash im europa- oder weltweiten Die bis jetzt ausgeblieben. Aufforderungen zur Transformation verhallten daher vielfach ungehört.
Dann geschah es völlig unerwartet: Seit Jahresbeginn hat sich in Windeseile der Virus Covid-19 weltweit verbreitet, verbunden mit großem Leid, gesundheitlich wie wirtschaftlich. Die Folge: Unser Verhalten im Umgang mit Menschen und Geschäftspartnern, auch in der Öffentlichkeit, hat sich dramatisch geändert.

Betroffen - direkt oder indirekt
Unternehmen sind heute in ganz unterschiedlicher Weise betroffen. Während sich für einige Wenige – oft unerwartet - das Geschäft belebt, steht der weitaus größere Anteil unter erheblichem Anpassungsdruck – auch wenn das nicht jeder zugibt. Viele leiden still.
Die Rahmenbedingungen der Weltwirtschaft und auch in Deutschland haben sich verschlechtert. Wenn man die folgenden Einzelmeldungen der jüngsten Zeit in ihrem Zusammenwirken begreift, offenbart sich deren ganze Dramatik:

  • Erhebliche Umsatzrückgänge wichtiger Branchen, wie Automotive und Maschinenbau. Noch immer 5,6 Mio. Mitarbeiter in Kurzarbeit (neben 2,6 Mio. Arbeitslosen, Stand Ende Juli) zeigen Unterauslastungen an. Dies wird über die Lieferketten auch auf andere Branchen ausstrahlen.
  • "Das Zahlungsverhalten ist so schlecht wie nie“, wie eine Studie der Wirtschaftsauskunftei Creditreform vom August 2020 aussagt. Betroffen sind vor allem Industrie- und Exportbranchen.
  • Die Kassenlage des Staates hat sich deutlich verschlechtert. Bund, Länder, Kommunen und Sozialversicherung gaben im ersten Halbjahr zusammen 51,6 Milliarden Euro mehr aus als sie einnehmen (Stat. Bundesamt 25.8.20). Das begrenzt Spielräume für künftige Stützungen.
  • Die Ansteckungen steigen weltweit. Die kältere Jahreszeit mit den bekannten Erkrankungen der Atemwege steht bevor. Offen ist, wie der Ausgleich zwischen ökonomischen und medizinischen Interessen erfolgen soll. Einen zweiten Lock-Down können wir uns nicht leisten.
  • Experten prognostizieren eine erhebliche Zunahme von Insolvenzen. Deswegen hat die Bundesregierung am 1.9.2020 die Aussetzung Insolvenzanmeldungspflicht über den 30.9.2020 hinaus verlängert – aber nur bei Corona-bedingter Überschuldung und nicht bei Illiquidität. Damit steigen Haftungsrisiken und strafrechtliche Risiken weiter. Zudem besteht weiterhin die Gefahr der Kettenreaktionen kaum zahlungsfähiger Zombieunternehmen, die dadurch auch gesunde Unternehmen schädigen können. Achten Sie daher auf die Bonität Ihrer Geschäftspartner.

Dabei tut unsere Regierung alles, um die Folgen der Corona-Krise wirtschaftlich nicht spürbar werden zu lassen. Man unterstellt, dass Kredite Probleme lösen. Jeder Unternehmer weiß: Kredite müssen zurückgezahlt werden. Dies setzt künftige Gewinne voraus, die nur aus rentablen Geschäften mit konstant guter Auslastung entstehen können. Das Geschäftsmodell muss marktgängig sein.

Auf alte Zeiten vor Corona zu hoffen, ist zu riskant. Denn politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen verändern Kundenverhalten und die Situation Ihrer Lieferanten entlang der Lieferkette. Dies führt früher oder später zu Umbrüchen, die sich in jedem Unternehmen in unterschiedlicher Weise auswirken werden. Was also tun?

Zeit für eine umfassende Bestandsaufnahme
Was tut ein Mensch, dessen Wohlbefinden gestört ist? Wenn nach einer Zeit des geduldigen Zuwartens („es wird schon wieder“) und der Anwendung von Hausmitteln (die im Grunde sehr zu loben sind) keine Besserung in Sicht ist, man geht zum Arzt. Ein Check-up soll weiterhelfen. Im besten Fall wird dieser sich Zeit nehmen, Sie und Ihr Befinden sorgfältig wahrzunehmen. Ein guter Allgemeinarzt ist anfangs einem Facharbeit vorzuziehen, wenn größere Zusammenhänge vermutet werden. Denn wenn nur an Symptomen kuriert wird, kann das der Anfang einer Ärzte-Odyssee werden. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das:
„In dieser schwierigen wirtschaftlichen Lage kann eine ganzheitliche Bestandsaufnahme Raum für neue Wege eröffnen “.

Gerade in Umbruchzeiten ist es wichtig, die Verfassung des Unternehmens und seine Einbettung in den Markt sind zu erkennen. Dazu ist die EXTERNE Perspektive und Erfahrung wichtig. Denn sie ermöglicht den Tiefblick in die Organisation und ihre Abläufe und gleichzeitig auch den Weitblick auf die Chancen und Möglichkeiten der Märkte. Eindrücke, Gedanken und Ideen nehmen Gestalt an. Neue Handlungsmöglichkeiten stehen vor Augen. Natürlich auch das, was kurzfristig Besserung verspricht.

„Gestalten setzt Verstehen voraus“. Ein guter Berater wird daher genau hinhören und das Unternehmenssystem (das Unternehmen, seine Stakeholder und seine Märkte) erfassen. Aus seiner professionellen Wahrnehmung werden Fragestellungen resultieren, die darauf gerichtet sind, zunächst Schieflagen zu erkennen und Stabilisierungsmaßen einzuleiten. 3 typische operative Themen sind in einem ersten Schritt anzugehen:

1. Liquidität und finanzielle Ressourcen:

Wie ein Arzt eingangs den Puls fühlt, wird in Unternehmen die Frage nach der Liquidität am Anfang stehen. Wie lange reicht sie aus? Vielleicht konnten Sie sich mit öffentlichen Krediten versorgen und sind derzeit noch gut ausgestattet. Doch auch volle Kassen leeren sich schnell, wenn Rendite fehlt. Liquiditätsbedarf besteht vor allem dann, wenn der Umsatz wieder anspringt. Die finanzielle Situation und die Auswirkungen der geplanten Maßnahmen sind in geeigneten Rechenwerken abzubilden – Voraussetzung auch für Kredite und Fördermittel. Die Befindlichkeiten der Kapitalgeber sind zu beachten und zu pflegen. Eine Ertragsplanung geht der Liquiditätsplanung voraus. Bei knapper Liquidität kann eine Zahlungsfähigkeitsprognose nach IDW S11 geboten sein – zu Ihrer eigenen Sicherheit.
Die Liquidität zeigt den finanziellen Handlungsspielraum auf. Bedenken Sie bei Kreditaufnahme: Man kann nicht gegen den Markt sanieren. Neue Kredite sind nur gerechtfertigt, wenn eine hinreichende Wahrscheinlichkeit zur Rückführung besteht.

2. Ziele kennen und verborgene Schätze heben:

Welche Pläne haben Sie? Haben Sie alle Möglichkeiten im Fokus? Manchmal verschleiert Naheliegendes den Blick auf Alternativen. Pläne haben nur dann eine Chance zur Umsetzung, wenn die Ressourcen ausreichen. Sind Ihre Führungskräfte fähig und auch bereit, einen schwierigen Weg mitzugehen? Wie lässt sich Wissen und Loyalität von Mitarbeitern nutzbar machen, die man vielleicht wenig im Blick hat? Die Erfahrung zeigt: Es lohnt sich, nach verborgenen Schätzen zu graben, die unentdeckt in Unternehmen schlummern. Der bekannte Spruch „wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“, ist eine gute Metapher dazu. Eine geführte Suche hilft weiter.

Übrigens ist es immer gut, einen Plan B in der Schublade zu haben. Im Extremfall kann durch eine Insolvenz oder eine Planinsolvenz ein Neustart eingeleitet werden – oder auch ein befreiender Ausstieg. Qualifiziertes Know-How von außen ist in dieser Extremsituation unentbehrlich. Wohl dem Unternehmer, dem Zeit zur Verfügung steht, die für sorgfältige Vorüberlegungen für künftige Gestaltungen genutzt werden kann.

3. Was hilft kurzfristig weiter?
"Der Erste-Hilfe-Kasten muss her": Was ist jetzt für Sie wichtig? Wie kann ein angeschlagenes Geschäft mit begrenztem Aufwand belebt werden? Wenn Umsatz fehlt, kann es zunächst geboten sein, vorhandene Geschäftsverbindungen zu beleben und neue Kontakte in bekannten Vertriebswegen anzustreben. Eine externe Verstärkung für kraft- und mutlos gewordene Vertriebsmannschaften kann angezeigt sein.

Fazit:
Die Lösung dringlicher Themen ist vordringlich, jedoch keine Garantie für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Notmaßnahmen sind von langfristig wirksamen Eingriffen zu unterscheiden.
Wollen Sie einen Transformationsprozess bewusst gestalten, sind tiefer- und weiter gehende Fragestellungen not-wendend. Änderungen greifen in das Unternehmensgefüge ein. Die Transformation des Geschäftsmodells ist vergleichbar mit einem Marathon und bedeutet gute und frühzeitige Vorbereitung. Doch sollte zuvor klar sein:

  • Die Kapitalversorgung ist gesichert.
  • Die Weite Ihrer Ressourcen und Möglichkeiten steht Ihnen klar vor Augen.
  • Notwendige Stabilisierungsmaßnahmen greifen.

Was ist IHR erster Schritt? Gerne helfen wir Ihnen bei Ihren Herausforderungen. Aus eigener Erfahrung wisen wir: Das was wirklich weiterhilft, kann man nicht sich selber sagen. Schwierige Wege müssen Sie nicht alleine gehen.

Ich freue mich auf Ihre Anfrage - Ein Gespräch mit mir führt Sie weiter.

Ihr Ulrich Bretschneider

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